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A7"9Q A Fz_Ē+_;=&9"cEFuhW'4 9~p6߿zg>_I7N տ~[i_|tWG!˿qux8 ^FKƍbJлoᏻߙ]4y^Kskׯ_Ǚ*«ڵ\su%y./.:<RTCWv\HzZ9b?fʳ j=f at鎸u1Iig8_ fƎv@BRn~A0rx}<^kf6f1zYQ3`9QɖuN14 6{ڽdZ͝:}#F":iw$GD۸`,$K#XZ[> wl,` K#blX̘1c i /2ĉȺ=%#Ruݪ8'"#d<|1ǁtOG~YS@j\GMe h!oSacM;Ɖ1}#S+f%և0G!s|63rsx@d%a)hÔE~.%p g~y8KVfO,V \̎3~z~UΘA{6 (^PB;} +Y|BbhQ *$*S'fj]fS5}3!fzZH;K5{|l]BVW1\ OԞ[*^cD@ZHRzR;IۛywzY,hJMs+{x="Q?rm%?G6CZޡĕ0ׄB޺iG^ooTE.in<W86\MĬүBۼ׀f(ЛV ntGf%曦fˌ DI qrl3 @⭄4Oo@츘2{^.ːx97K'HDne+7~혫^pzY XN/F@Yg1#8S c\U+E 悱/̙x,4=%x_)˓~ VQ:KX,ԌЖ5+NeWJd ΁O^,m{zXL86'k[9V6@ŴC厁427ͷ?ߟ 7m n{Wgyxש?~Y>MGq:|,#^+:eg##}~fϟwnΈO?K I^ 1A~fq \eŚK6|~z/a'^if-s1!+EPaRnBoC\7oIу=q)g,xzIBb2M H[ |I5 $cOteS̨D`oQjܴo%c˔π|$cAuJF[,#Qz\,{]˜t^",ofoeB8+Hi8_ibo]}kOE 8gzYXFi4/Aոs\H=nWNŅS u#IΝ[?[F,VxN^s@p#ɥ\٫ $1D>3bt-={O[}ji,I喣(c4M<ǚHsZlwYpfm˪yaU/qY 324k1Frq`L]iOcU&R'sݬrK?w,a< ф/ݶ_'k5bbq*q͈ tqgDG=2.wr&rle;ugǏ?ٷ`IO̶}?ujb@&LԺ< dZVI'5 ?sr1w8Ѹ?g56x*__˯PBC37bzI 2cDYl grTι"Qn5ۀr!8$gڒ=s`%̆Dg5dF^C0bvQ=?mSzYt rnw'+iDf@C 15,FS9;&} MT q臜7i!4t!2@HL{!ZʛZD5 t&oheq!,\V$:47YRh T@!=l\Xm*-cШҾ p=k|J{YVK-VW2_!\ MKEhtʤ Z=ou:#ߎ͗bY#~𥈗xo_G3";(={MdfN |5+0:ogH6CJ Zr=WDjOi%M_vwO}fP}'d>wIKZ-B bfG8!:5F9gv)ʐR>4W##KYDV*G$D }<_wFV q ~ky;b{fy`̇%6u) *,fK^ Uϟټ$m^1õeVJiLr&j]lP4z0Mfa"9}sF(&u.4Ȳ9F/OXjT(D.OV0ug\MY&2@e%Z'?`檗fEḩ *-S+®PWJ RO֜WÌM9S̯;Eyub9+٨*]g2(baC l: )&mْ+Q [YqLAdňlo/Xc 4ϹgW+)oWxD 3crr*f4\H,Ə["")_Btd̻EuA+j=rmTqimd)IwhS=Hr'ũX 2nKrRcĭL5Kï~=\9.k}ΉG[RU@>WaSUezY$Rj/T;tGv5#5 ӹ`DXI5 7TҦ3UbHΘf9bC:Ie^ IDAT"-,.VWj<+MIj-5FړY>զ5vx.|F(ę)<" RtiĈj[Y}:W )1"Swh:S@_Ϧw '^L*b3NTYQ~E(x5iTٰ##`D4.-40T?3&S Dkc}RĠ!Sr&)hv,y/Y'$G$CTYyO_njasbZ>>{0|8n!a8`O'}| %)ub=X/I4 =B+ [O-IA(Ke!t䨇vb+Q,ީ7o>-=+ c>NMO,49%b{?~>^}Ͷ=[ۏ*|Qohe[Q׳)k/QxkNigk5igw?§?+4 lC[{'N%g|Ǣkmec{ioXHOlql$/ GxCt׎'Ѐ^cRBs WTᦔGo0j@A=S&9yؑW/G|(+@'IENDB`(8 / 0DArialngsowarTTܖ 0ܖDArial BlackarTTܖ 0ܖ" DTimes New RomanTTܖ 0ܖ0DTimesNew RomanTTܖ 0ܖ @DGM Sans RegularTTܖ 0ܖPDArial NarrowarTTܖ 0ܖ"`DWingdingsowarTTܖ 0ܖ B1(.  @n?" dd@  @@``  z h, #     ^&  m &    Y?J[l  ,b$j{ouo1*C  A@A5% 8c8c     ?1d0u0@Ty2 NP'p<'p@A)BCD|E? 33333x h@8pf? ʚ;&ʚ;g4BdBd  0v\ppp@ <4dddd w 0T <4BdBd x 0T<4!d!d x 0T0___PPT10 ___PPT9x( ?  O  =^"Atraccin y Adquisicin de Talento6   Estrategias    Objetivos DAtraer los mejores talentos Transmitir una imagen de  el mejor empleador Brindar una oferta atractiva - Compelling Job Offer - destacando la cultura de la compaa, el ambiente de trabajo y los beneficios de pertenecer a GM - Orgullo de ser GM - Generar y mantener una ventaja competitiva ##B        xDesafos para GM:$Como  vender nuestra compaa a los estudiantes y profesionales ms talentosos en las disciplinas que son requeridos (muy variadas). Asegurar un grupo de candidatos diverso que proveer a la organizacin de talento en el futuro (Globalmente). Existe una adecuacin personal de cada candidato en relacin a: el cargo que va a ocupar la oportunidad de carrera que representa el puesto los desafos que plantea la imgen corporativa y la competitividad futura el salario y los beneficios propuestos la cultura organizacional y el ambiente de trabajo la localizacin geogrficaf5Z0 Z  !                  {NQu quiere decir  Employee Engagement ?6Es la medida en la cual el empleado se compromete con alguien o algo; el trabajo, el equipo, el lder y la compaa que: Afecta el esfuerzo adicional y la intencin de permanecer Se traduce en performance y retencin de talento en la organizacin FyZZZy^      |\La razn para buscar  empleados comprometidos //Bb   Los empleados con alto grado de compromiso buscan maneras de mejorar la efectividad del trabajo Adicionalmente, a medida que aumenta el compromiso, la posibilidad de abandonar la compaa disminuye  Quiero trabajar en GM por mucho tiempo n0*0D`B@fB*@        ~+Es ms que la satisfaccin del empleado....,,P 4Cuando los empleados estn comprometidos: Cumplen con los requerimientos de su trabajo , pero tambin.... Aprenden rpidamente y desarrollan los conocimientos especficos de la compaa, lo cual les permite contribuir con nuevas ideas e innovar Se especializan y luego ensean a otros, generando sinergia. j+Z ZZ+3            SPueden cambiar de puesto e involucrarse con distintas actividades en la compaa, contribuyendo a alcanzar resultados excepcionales a travs de las relaciones interpersonales y la experiencia Desarrollan conocimientos en diversas funciones, asumiendo roles de liderazgo y modelando los comportamientos que se requieren en la organizacin.BTnl&                {Que nos dice la literatura sobre el tema.... Preferencias Cambio de normas y valores en relacin al trabajo por generacin |;A    .Resultados de Focus groups de GM Comparaciones,/ C$  TQue nos dice la literatura sobre el tema... Eventos que marcaron a cada generacin&U+&  YQue nos dice la literatura sobre el tema.... Valores y caractersticas de cada generacin Z--  ^Que nos dice la literatura sobre el tema.... Cambio de normas y valores en relacin al trabajo"_P-2 IFocus Groups (Empleados que llevan en la compaa entre 4 meses y 7 aos)"JZ = Describen como un buen lugar para trabajar a los que tienen las siguientes caractersticas: Asignaciones desafiantes que implican mucha responsabilidad Oportunidades de aprender y desarrollar habilidades nuevas; entrenamiento formal y desarrollo de carrera Trabajo en equipo fuerte y consistente Sin Burocracia Abierto a los cambios y a las Ideas de Mejora Respeto por los empleados,]Z%_]%             IFocus Groups (Empleados que llevan en la compaa entre 4 meses y 7 aos).JZ = (cont.) Se demuestra aprecio a travs del reconocimiento Trabajo Flexible Compensacin justa Acceso a productos Acceso a tecnologa Hacer ms agradable el tiempo que se pasa en el trabajo (msica, comida, reas de descanso, guardera, etc). `PP6PP6          IFocus Groups (Empleados que llevan en la compaa entre 4 meses y 7 aos),JZ = Jreas a mejorar en relacin a la experiencia GM: Discusin formal  o informal  del plan de carrera/desarrollo Integracin a la organizacin Flexibilidad Feedback 220Zt0x2t  #    Entonces & . como especialistas en reclutamiento y seleccin, cmo debemos abordar a los candidatos en base a lo que sabemos?}i}    Proveer de la informacin necesaria al candidato para que considere (y le entusiasme) tener una carrera en GM. Realizar un seguimiento personalizado (cuidar al candidato), especialmente aquellos que podemos considerar para los planes futuros de la organizacin. Modelar los  comportamientos, la actitud y el compromiso que hagan que el candidato quiera ser parte del equipo GM! <|" [             oProveer de la informacin necesaria al candidato para que considere (y le entusiasme) tener una carrera en GM.  pso       Estar preparado para discutir aspectos relacionados con el ajuste personal a GM: Puesto de Trabajo Oportunidades de carrera Desafos Productos Imagen corporativa y competitividad futura $ y beneficios Ambiente de trabajo y cultura organizacional Localizacin Algo ms?4U0n0nU       El puesto de trabajo,Responsabilidades bsicas de su funcin / rea de trabajo Como el trabajo del rea impacta en el negocio en general Responsabilidades especficas que sern esperadas del candidato Utilizar descripcin de cargo! Oportunidades de trabajar en proyectos globales desde ArgentinaB  @ @         Oportunidades de carrera$ Estar preparado para compartir la propia progresin y oportunidades de carrera. Proveer ejemplos de otros empleados exitosos Discutir desarrollos futuros (que no sean confidenciales) en el rea funcional que puedan entusiasmar al candidato.i         Mostrar los desafos6\Discutir la complejidad del trabajo en su rea funcional, indicando por qu GM necesita a los mejores candidatos para realizar el trabajo. Dar ejemplos especficos de problemas con los que lidia su equipo de trabajo que demuestran que trabajar en GM es un desafo. Contar alguna experiencia de otro candidato recientemente incorporado para hablar en base a  ejemplos de la vida real sobre lo que puede ser requerido de l mismo.`             Entusiasmo por el producto6 +Conocer lo mejor y ms nuevo (ya divulgado) en productos y servicios GM Resaltar cmo se relaciona directa o indirectamente el trabajo que realizar el candidato en su puesto de trabajo con los procesos core de la compaa (Diseo, Ingeniera, Manufactura y Ventas de nuestros productos & servicios),n,           *Imagen corporativa y competitividad futuraH SDiscutir la situacin de GM a nivel Global y su plan de transformacin para revertir situacin actual Resaltar el liderazgo de GM en Mercados Emergentes (continuidad del negocio y oportunidades de carrera) Comunicar prcticas de GM relacionadas con tecnologa de vanguardia y estrategias relacionadas con la conservacin del Medioambiente. TS                   $ y beneficios Encuestas salariales anuales garantizan competitividad de los salarios Salario variable de acuerdo a contribucin a resultados de la compaa y plan de mrito ligado a desempeo Descuentos en productos de la marca para empleados y familiares Negociaciones de planes diferenciados con Obra Social Programas de muy buen nivel que posibilitan capacitacin continua Poltica de Reintegro en Capacitacin Programa Global English GM university  e-learning  capacitacin on line.jnrnjr                    /  /El ambiente de Trabajo & la cultura corporativaP 3Remarcar de manera apropiada la Visin, los Valores y Prioridades Culturales de la organizacin en las conversaciones con los candidatos. Explicar programas y procesos que pueden ser importantes para que los candidatos sientan que tienen valores en comn con la compaa Voluntariado Responsabilidad Social <x$xx%.          El cuidado de los Candidatos> `Para la generacin Y, la tecnologa es algo que  est dado , la expectativa ms importante es el contacto y el cuidado personal. Informacin sobre benchmarks realizados indican que los candidatos quieren oir de quienes los seleccionan informacin sobre su status en el proceso, nuevos desarrollos en la compaa y tambin pretenden que puedan responder otras preguntas. El cuidado del candidato, previo a la oferta y a la decisin final, es clave. Es importante identificar los mejores mtodos de hacer seguimiento a los candidatos, previo y post incorporacinLn?0n<q0n<?q                   hEl  entusiasmo de quin hace los primeros contactos$50t   Considerara trabajar en un lugar donde la persona que est representando a la compaa fue negativa, no estaba bien informada, no estaba interesada en ud como un candidato que puede ser parte de la organizacin? Actitud! Informacin Inters Personal en el candidato$i6i          *Proceso de Reclutamiento y Seleccin en GM++( +  'Aspectos claves del modelo de seleccin6  Proceso de seleccin estandarizado, basado en competencias y en lineamientos corporativos, pero flexible en su ejecucin. Incorporacin de expertise funcional al proceso (RH no es el  dueo ) Ejercicios prcticos elaborados por las funciones. Seleccionar es una actividad core de Liderazgo. El equipo participante en la seleccin est constitudo por profesionales especialistas (consultora), profesionales de RH, lderes clave de la compaa y expertos funcionales, para asegurar que todos los aspectos claves del candidato y su ajuste a la compaa son abordados en forma profesional.&M0x2zBB                            Lecciones aprendidas  ,Diversidad de perfiles Diversidad de fuentes Sociedad con consultora Especializacin para procesos diferenciados Entrenamiento de los involucrados en el proceso Proceso robusto de descripcin de cargo  alinear metodologa utilizada para desarrollo de talento y compensaciones Z  Logros 2006 - 2007 Proceso de Mejora Continua de la Seleccin del Personal de Lnea Capacitacin en entrevistas por competencias para participantes del proceso Encuentro de Pasantes de toda la compaa. Propuestas de Mejora y plan de accin Incorporacin e induccin de 300 nuevos empleados de lnea en 1 mes (Tiempo rcord) 80 Vacantes cubiertas en forma interna 100 Horas de capacitacin para participantes en el procesoA0ZM0Z0ZQ0Z0Z0ZABMBB  B d               Prioridades - Desafos 2008$ ' Planificacin en base a nuevos proyectos para los prximos aos Entendimiento amplio y profundo del contexto que enfrenta GM en el mercado (en Rosario y Buenos Aires) Competitividad y expertise disponible. Continuar desarrollando las competencias y expertise de quienes participan en el proceso de reclutamiento y seleccin (tambin terceros) Mejorar continuamente los procesos de reclutamiento y seleccin (en todas sus fases) Reducir tiempos de proceso y mejorar capacidad de respuesta en puestos crticos (disminucin de oferta en el mercado) 2n&nn(V                  5Iniciativas para mejorar estrategias de reclutamientoZ    Mejorar Programa de Pasantas Estrechar / Fortalecer relaciones con universidades Desarrollar casos en Pos-grados / Master / Especializaciones Implementar programas conjuntos con Escuelas Tcnicas y Organismos Gubernamentales para perfiles de lnea Presentaciones en Ferias de Reclutamiento Presentaciones en Colegios Secundarios Mejorar sitio web Que los propios empleados participen en estas iniciativas y transmitan el orgullo de ser GM:xx                     0` V̙fY` M$f$LMMM___` rrrwwwUUUMMM>?" dU@ ?" dd<@% ( 5" _#@5 K` n?" dd@   @@``PR$   @ ` `,p>>L0 d\p (  B  TI3d#"  p L"1(   s *I "P@  I X Click to edit Master Title Style!!  B  B`I  p)p?"@  I TClick to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level $!    U     N̞I ??"P I f*0(    HI ??"Q  I j*0(       NI ??"`P I j*0(    N   C A"WPh  B3޽h ?"` V̙fY80___PPT10.Y`_ ,Dale Carnegie Training  0L0  (   B  TxF3d#"  p L"1(   04F ?"@`P F X Click to edit Master Title Style!!    BF  p)p?" @P  F [#Click to edit Master subtitle style$$     N؄F ??"P F f*0(    HxF ??"PQ  F j*0(      Np! ??"PP F j*0(    N  C A" Ph  B3޽h ?"` V̙fY80___PPT10.Y`_( 0 0L8(  L  L Ngkgk v$   v* J%%JJoo L Ngkgk  7$  x* J%%JJood L c $ ?RH  4 L N<gkgk  !  RClick to edit Master text styles Second level Third level Fourth level Fifth level!     S L Thgkgk v   v* J%%JJoo L Tgkgk  7  x* J%%JJooH L 0jB ? 3380___PPT10.]`,X 0L0  0(  x  c $. p@`@  x  c $,/  @P   H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.Q+D=' = @B +  0L0 0 P(  ~  s *jP@      c $xp  &x$ClcH  0޽h ? 3ffPP___PPT10i.u +D=' = @B +  0L0  (D(  (x ( c $hx `    ( c $x    H ( 0޽h ? V̙fY___PPT10i.p<+D=' = @B +   0L0  } @  4 (  4x 4 c $P@     4 c $@   4 NG 2H @"  -i 4 NG 2H @"  il 4 6v^o" ` sil 4 6v^o" `  l 4 6v^o" ` p  4 N4*F0e0e "`K 'D<4___PPT9 0Compromiso con el trabajo, el equipo, el lder y la organizacin& "B " BBZ    4 N0e0e "`b '# =D<4___PPT9 EQue lleva a incrementar niveles de esfuerzo e intencin de permanecer$F0" PFB~   R  4 N0e0e "`K 'D<4___PPT9 z& y finalmente impacta en el desempeo, los resultados del negocio y la retencin"Q " QB    H 4 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +  0L0 P 8>(  8x 8 c $P@     8 c $ p@p   H 8 0޽h ? V̙fY___PPT10i.?+D=' = @B +  0L0 p @0(  @x @ c $P@    x @ c $0`  H @ 0޽h ? V̙fY___PPT10i.3~+D=' = @B +6  0L0 5- D(  Dx D c $ @P@    D s *@  P0  +Es ms que la satisfaccin del empleado....,,P H D 0޽h ? V̙fY___PPT10i.3~+D=' = @B +   0L0    Hl (  Hx H c $P@   ~ H Hv @o" `yvl  H T,####"`  6Tradicionalistas/ veteranos Nacidos 1900-1945 60+ aosj70 FDFD FH  H T)v @o" `y  L"1(  H T ,####"`! G  XBaby Boomers Nacidos 1946 -1964 42  60 aosJ-0  FF F, ~ H Hv @o" `y  ~ H T2####"`   VGen X Nacidos entre1965 -1980 26  41 aosF,0 B ,~  H Hv @o" `y   H T:####"`  RGen Y Nacidos entre 1981-1999 6  25 aos>*0 B >H H 0޽h ? V̙fY___PPT10i.@+D=' = @B +  0L0  XL-(  L~ L s *GP@    o P  XL #"  P j L <_  ?"`P&X 8No hay mayores comparaciones  Estuve aqu por tanto teimpo que ya no espero demasiado  Sola considerar que GM era espectacular, ahora no estoy tan seguro "L    HHDD L <xK ?"`P X& Tradicionalistas (HHDD L <}  ?"`X&l  .Comparan con lo que tuvieron en el pasado Esperan obra social, planes de jubilacin y beneficios  Cumplir las promesas  La compaa est en problemas .)n   HHDD L < ?"`X l & f Baby Boomers ( HHDD^ L <X  ?"`l &~ Comparan con otras compaas & todos dijeron tener un CV actualizado y estar buscando empleo La seguridad en el trabajo no se considera fundamental  Espero que me paguen por lo que hago  Creo que quedarme puede ser un error <     HHDD  L <k ?"`l ~& [Gen X(HHDD  L <  ?"`~& No est claro el parmetro de comparacin  Espero que mi trabajo tenga sentido e interactuar con los lderes "n*D   HHDD  L < ?"`~ & ~Pasantes/Gen Y(HHDDfB  L 6o ?P  `B  L 0jJ ?P&&fB L 6o ?PfB L 6o ?P PfB L 6o ? `B L 0jJ ?~ ~`B L 0jJ ?l l `B L 0jJ ?X XH L 0޽h ? V̙fY___PPT10i.0+D=' = @B +  0L0  >To(  Tx T c $`     >T #"\ ` h T < ?( Era internet/digital Educacin: nfasis en concepto de equipo TV  Reality Shows Escandalos Gubernamentales & Corporativos Divorcio B   I @` T <0 ?f ( $Computadoras personales SIDA Reestructuraciones/ Reducciones corporativas Cada del comunismo Ambos padres trabajan / nios que vuelven del colegio y se quedan solos en sus casas (  B      I @`p T <h ?f  Llegada del hombre a la luna Asesinato de Kennedy/King Guerra de Vietnam / Derechos civiles/ Protestas masivas Woodstock, Watergate, Nixon Se salvaron del  martes negro (cada de la bolsa) Pldora anticonceptiva B & !I @` T <H ? 6Gran Depresin del  29 Segunda Guerra Mundial / Guerras de Corea Surgimiento de los sindicatos Carrera en una misma compaa} }B    I @` T <$H ?( "Gen Y 5  24 aos,(B B  @`  T <*H3 ?f ( $Gen X 25  40 aos,(B B @`&  T <:H ?f  2Baby Boomers 41  59 aos,( B B @`)  T <EH̙ ? 'Traditionalistas/ Veteranos 60 aos o +(((B6  @`fB  T 6o ?`B  T 01 ?fB T 6o ?fB T 6o ?`B T 01 ?`B T 01 ?f f `B T 01 ?((fB T 6o ?H T 0޽h ? V̙fY___PPT10i._+D=' = @B +  0L0  IXT(  Xx X c $TOH `  H   IX #"u_  H X <TH ?J +Confiados Optimistas Conciencia cvica (desean hacer la diferencia) Innovadores Poco respeto por la autoridad Facilidad para la tecnologa Sociabilidad Entusiasmo0_(B2          I @`! X <uH ?G J Independencia/li-bertad Prcticos Orientados a los resultados Aceptan nuevas asignaciones Poca confianza en el sistema Escpticos (B      I @` X <̄H ?JG  }uCrecimiento personal Juventud Romper las reglas Igualdad Ambicin Colaboracin Competitividad Optimistas & idealistasv (vB     I @` X <|H ?J xLealtad Conservadores Dedicacin/ sacrificio Honor Cumplimiento Trabajo duro Respeto por la autoridad (Servicio Militar)y (yB     I @`$ X <H ?"`J "Gen Y 5  24 aos,(B B  @`&  X <tH3 ?"`G J $Gen X 25  40 aos,(B B @`4  X < H ?"`G J 2Baby Boomers 41  59 aos,( B B @`5  X <DH̙ ?"`J %Traditionalistas / Veteranos 60 aos+&(&B6  @`fB  X 6o ?`B  X 01 ?JJfB X 6o ?fB X 6o ?`B X 01 ?`B X 01 ?G G `B X 01 ?fB X 6o ?H X 0޽h ? V̙fY___PPT10i._+D=' = @B +  0L0  Z\e(  \x \ c $H0   H   ! Z\ #"\0` H \ <H ?@! AqExigentes Equilibrio trabajo/vida, horarios flexibles, trabajo filantrpico Horarios de trabajo personalizados, trabajo a distancia Prefieren conocer un proyecto de principio a fin (les gusta trabajar en equipo) Se mueven hasta encontrar el trabajo que ms se adeca a ellos (en la compaa o fuera) La puntualidad y la forma de vestir no son considerados importantes, % rB jL 7   ! C I @`D \ <$H ? @! Prefieren oportunidades de auto-desarrollo a travs de mtodos de aprendizaje independiente Les gusta trabajar de acuerdo a sus propios horarios (trabajo compartido, horarios flexibles, part-time) Prefieren conocer un proyecto de principio a fin (les gusta trabajar en forma independiente) Quieren que se les pague basado en sus contribuciones inmediatas No quieren que el trabajo les produzca burn-out Desconfan de los lderes B [ 4    \ h  I @` \ <D ? ! Prefieren el aprendizaje en relacin con otros: coaching, mentoring Fuerte deseo de que su salario sea una combinacin entre salario, ahorro a largo plazo y opciones de retiro Quieren el desafo de seguir creciendo (a su manera) Estrs B Z0      I @` \ <<  ? ! TPrefieren la especializacin Fuerte deseo de que su salario sea una combinacin entre salario , ahorro a largo plazo y opciones de retiro Deseo de actuar como maestros, mentores, coaches B F   I @`& \ < ?"`@ "Gen Y 5  24 aos.8ZB B  @`(  \ <#3 ?"` @ $Gen X 25  40 aos.8ZB B @`6  \ <. ?"`  2Baby Boomers 41  59 aos.8Z B B @`:  \ < :̙ ?"`  (Traditionalistas / Veteranos 60 aos o + )8Z)B6  @`fB  \ 6o ? `B  \ 01 ? fB \ 6o ? !!fB \ 6o ?  !`B \ 01 ?!`B \ 01 ?  !`B \ 01 ?@@!fB \ 6o ?!H \ 0޽h ? V̙fY___PPT10i._+D=' = @B +  0L0  h<(  h~ h s *tHP@    ~ h s *@   H h 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +   0L0  lr(  l l s *lg@    l  FM0e0e     ? A@  A5% 8c8c     ?A)BCD|E||c " ?@  `    @ABC DEEFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `abN E5%  N E5%  N F   5%    !"?N@ABC DEFFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `abP@    H l 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +   0L0   0 p(  p p s *4@  "8IE p C X0e0e     ? @  5% 8c8c     ?A)BCD|E|| "0e ?@  `    @ABC DEFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `abN 5%  N 5%  N    5%    !"?N@ABC DEFGHIJK5%LMNOPQRSTUWYZ[ \]^_ `abP@    H p 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +  0L0 P xF(  xx x c $ @    x c $   "Pp`PpH x 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +  0L0 ` |>(  | | c $   Px | c $H `  H | 0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +  0L0 p 0(  x  c $쩧p`   x  c $Ī  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.0҃+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $@   x  c $@  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i. z+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $ɧ@0   x  c $ʧ`@  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i. J )+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $اP    x  c $٧P@0  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.$M+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $   x  c $ @  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.- +D=' = @B +  0L0  0(  x  c $@   x  c $lp  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.I+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $4`   x  c $@P  H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.p+D=' = @B +  0L0  B(  x  c $@P     c $   DH  0޽h ? V̙fY___PPT10i.+D=' = @B +  0L0  0(  x  c $&P@    x  c $D'@   H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.pP+D=' = @B +  0L0  ,(  ,r , S ?@p   H , 0޽h ? V̙fY___PPT10i.i'+D=' = @B +  0L0   0(   x   c $-`   x   c $?   H   0޽h ? 3ffPP___PPT10i.uC+D=' = @B +  0L0 p <(    s V0e0e #" 0eP@        W0e0e 8c8c#" 0e@   H  0޽h ? V̙fY___PPT10i.vf+D=' = @B +  0L0  $<(  $~ $ s *$ܧ   ~ $ s *00  H $ 0޽h ? 3ffPP___PPT10i.u`sg+D=' = @B +  0L0  6(  ~  s *4n`   x  c $ op   H  0޽h ? 3ffPP___PPT10i.u +D=' = @B +  0L0 ` P(  ~  s *p`0     c $V0P  &x$ClcH  0޽h ? 3ffPP___PPT10i.uC+D=' = @B +r0 G@5sX0"07F:1DBNQSaV Y[\^a0cWfiypkm?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~     Root EntrydO)PicturesCCurrent UserSummaryInformation((UPowerPoint Document("M}DocumentSummaryInformation8